強(qiáng)化意識 優(yōu)化流程 |
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服裝公司的管理咨詢工作已做了大半年，大家都付出了辛勤的勞動，成果是明顯的。今天的會上，大家對業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、組織架構(gòu)、績效考核這四點的依存關(guān)系和循序漸進(jìn)改革提升的必要性與迫切性增強(qiáng)了共識。 業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、組織架構(gòu)現(xiàn)已基本確定，下一步就是在實踐中進(jìn)一步細(xì)化明晰和改善優(yōu)化，從而進(jìn)一步實施全面的崗位績效考核。為推動該項工作的開展，我講兩點意見。 第一、改革的意識強(qiáng)化 1、必須強(qiáng)化質(zhì)量意識 多少年來，我們一直在談質(zhì)量、抓質(zhì)量，但質(zhì)量問題與隱患仍然不少。面對現(xiàn)實，大家都有切膚之痛：必須通過業(yè)務(wù)流程的合理化、組織架構(gòu)的明晰化、崗位職責(zé)的邊界化、績效考核的剛化，促使每個員工真正樹立和強(qiáng)化質(zhì)量意識！ 生產(chǎn)質(zhì)量的責(zé)任模糊不清，是生產(chǎn)管還是技術(shù)管還是質(zhì)檢管，這是我們改革的重點。 通過這次改革，一定要明確產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，必須由生產(chǎn)部門承擔(dān)起來。廠區(qū)以廠長為生產(chǎn)質(zhì)量第一責(zé)任人，車間以車間主任為質(zhì)量第一責(zé)任人，班組以組長為質(zhì)量第一責(zé)任人，每一生產(chǎn)崗位是本工序工作質(zhì)量的第一責(zé)任人。生產(chǎn)中，下道工序要檢驗上道工序的工作質(zhì)量，后道車間要對產(chǎn)成品質(zhì)量整體檢驗，公司質(zhì)檢部門要對生產(chǎn)流程的各道工序質(zhì)量實施監(jiān)控檢驗，等等。但是，我們絕不能因為上述工作而放棄了生產(chǎn)質(zhì)量的主體與源頭。生產(chǎn)工序當(dāng)事人的工作質(zhì)量責(zé)任，反而被模糊化、邊緣化、淡化，甚至一臉無辜，中氣十足：“你下道工序為什么不早點幫我找出問題？”“你工藝質(zhì)檢當(dāng)時為什么不在場看著？”我們生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員，常常對此熟視無睹，習(xí)以為常，甚至張口結(jié)舌，隨聲附和。這是生產(chǎn)質(zhì)量問題上的一個嚴(yán)重危險病灶。這一病灶不徹底鏟除，我們質(zhì)量工作只能是忙上加忙，亂中添亂！要通過這次四項工作的改革，迫使我們將質(zhì)量意識、質(zhì)量責(zé)任回歸到生產(chǎn)當(dāng)事人。每道生產(chǎn)工序，必須明晰、吃透本工序質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，必須自檢，必須是本工序質(zhì)量的第一責(zé)任人！在這次改革中，要始終突出這一質(zhì)量管理重心，要扎實練就這一質(zhì)量管理基本功！生產(chǎn)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，同樣如此，非生產(chǎn)部門的崗位工作質(zhì)量也是崗位工作的結(jié)果，每一工作崗位是該工作質(zhì)量的第一責(zé)任人。 強(qiáng)化質(zhì)量意識，要求我們要同時處理好產(chǎn)品三要素的相互關(guān)系。既不能在產(chǎn)量、交期、成本發(fā)生矛盾時，總是以犧牲質(zhì)量為前提和代價，又不能不兼顧速度與成本。不同的產(chǎn)品，質(zhì)量有不同的標(biāo)準(zhǔn)尺度，價位、交期有不同的剛性制約，只有在滿足成本核算、速度要求的同時，實現(xiàn)工作品質(zhì)與產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才能說質(zhì)量管理落地了。 2、必須強(qiáng)化管理意識 服裝是個勞動密集型行業(yè)，大家都在起早貪黑地忙。但又問題不斷，手忙腳亂。關(guān)鍵在哪里呢？關(guān)鍵在于我們不少的管理人員管理意識模糊。要救火，更要防火，要強(qiáng)化管理意識。 企業(yè)管理是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、考核等一系列職能化工作的系統(tǒng)過程。說管理意識模糊，就是說在我們的管理工作中常常有“老好人”，放棄管理目標(biāo)，降低管理要求，特別是在對具體工作的監(jiān)控、考核上容易流于形式，從而導(dǎo)致管理處于非受控狀態(tài)。說管理意識模糊，也是說我們的管理人員心中常常缺少業(yè)務(wù)流程一盤棋，只有自己眼前的表象的一塊，不懂得“點”的價值體現(xiàn)在“鏈”的價值之中，頻頻造成“本位”與“系統(tǒng)”的沖突。 通過這次改革，我們管理人員都要真正開始學(xué)習(xí)接受現(xiàn)代企業(yè)管理理念，都要變成一個目標(biāo)明確堅定的管理者，都要變成一個善于學(xué)習(xí)管理方法的專業(yè)管理者，都要變成自覺執(zhí)行管理制度的執(zhí)法者，強(qiáng)化管理意識，堅持管理原則，在任何時候決不放棄管理職能和管理目標(biāo)。 3、必須強(qiáng)化協(xié)作意識 協(xié)作，不是講個人交情，也不是搞錦標(biāo)賽。協(xié)作是企業(yè)員工圍繞企業(yè)總體目標(biāo)的相互協(xié)同的服務(wù)意識，是理性有序的組織行為。企業(yè)協(xié)作形式是多樣的：一是各部門內(nèi)部崗位之間需要協(xié)作，它應(yīng)該是建立在相互服務(wù)的基礎(chǔ)之上的默契與配合。二是部門之間的協(xié)作，處于工作流程前后道之間的部門協(xié)作應(yīng)當(dāng)是視下一道工序為客戶的主動、自律的協(xié)作，跨節(jié)點部門之間的協(xié)作應(yīng)當(dāng)是保障總體、重點先行的積極配合。三是個別崗位與部門之間的協(xié)作，確定個體服務(wù)整體的原則，同樣重視組織強(qiáng)勢扶助待援個體的靈動。四是部門與供應(yīng)商的協(xié)作，不否認(rèn)我們是供應(yīng)商的服務(wù)對象，但是你要讓人家給你服務(wù)好，你就必須及時告訴人家什么是你的標(biāo)準(zhǔn)，什么是你的急需，什么是你的重點，只有及時、積極的互動協(xié)作，才是你得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保證。五是部門與外發(fā)廠的協(xié)作，這里特別要注意的是服務(wù)與原則的并舉，服務(wù)是指給予外發(fā)廠從技術(shù)、材料、計劃等全面準(zhǔn)確及時的提供；堅持原則就是要求外發(fā)廠拿出產(chǎn)品的時間、數(shù)量和質(zhì)量不能含糊，產(chǎn)中監(jiān)控遇到問題不能推諉。最后要說的是企業(yè)與客戶的協(xié)作，客戶就是上帝這是鐵打的規(guī)則，但如何服務(wù)好客戶，這也有一個相互協(xié)作的問題?？蛻舻男枨笫莿討B(tài)的，往往又不乏是概念的、主觀的、片面的、離散的、矛盾的、撲朔的、變化的、理想化的、非專業(yè)性的，等等。這就要求我們要有強(qiáng)烈的協(xié)作意識，瞄準(zhǔn)與追求潛在而本質(zhì)的客戶價值，以坦誠的心態(tài)，以專業(yè)的技能，以務(wù)實的作風(fēng)，勤于溝通、善于應(yīng)變、精于理解，長于分析問題和解決問題。 第二、改革的背景、前景 我們服裝公司1995年從二十多臺機(jī)起步，從外包到自己組織生產(chǎn)，通過大家的辛勤努力，不斷發(fā)展到今天機(jī)臺過千、員工近千、產(chǎn)值近億的規(guī)模。但從發(fā)展中的全球供應(yīng)鏈對供應(yīng)商要求的角度看我們是不是還有距離呢？當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化，全球市場化，市場競爭白熱化。而技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低、產(chǎn)品附加值低以及嚴(yán)重供大于求的紡織服裝行業(yè)更是首當(dāng)其沖。其市場競爭之慘烈悲壯，盛況空前，愈演愈烈。歐美配額設(shè)限、人民幣增值、出口退稅率下調(diào)在即、技術(shù)員工緊缺、生產(chǎn)成本陡增等，猶如雪上加霜。企業(yè)的唯一出路，就是快速學(xué)習(xí)提升。學(xué)習(xí)提升的質(zhì)量與速度要更高于快于競爭對手，高于快于行業(yè)平均水平，才能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品升級的市場形勢。管理團(tuán)隊是不是很能適應(yīng)這一要求與形勢呢？到底是我們的業(yè)務(wù)流程還是我們的管理者素質(zhì)有明顯缺陷？或者是兩者兼而有之？意識強(qiáng)化、流程優(yōu)化，是不是我們的主要瓶頸問題？這就是我們此次改革的主要背景。 今天定下來的流程改革方案一定要切切實實落實，磨合，細(xì)化，改善，從而扎扎實實提高管理水平，把我們的產(chǎn)品做專、做精、做優(yōu)，推動我們在紡織服裝行業(yè)中的個性化、差異化戰(zhàn)略的實施，引領(lǐng)我們在國際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中朝前走，往上走，使企業(yè)成為個性服飾的生產(chǎn)之秀，快捷時裝的優(yōu)秀供應(yīng)商。 服裝公司在改革發(fā)展的同時，要立足于為華藝集團(tuán)提供改革經(jīng)驗，提供制度化、流程化的知識共享。還要立足于成為華藝集團(tuán)的人才基地。改革到位的最終問題，是一個人才問題。服裝公司要在改革實施的過程中，強(qiáng)化人力資源開發(fā)工作，工作超前，方法對路，措施扎實。 我們要求生存，求發(fā)展。要在改革深化、生產(chǎn)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，不斷促成生產(chǎn)與研發(fā)的結(jié)合，生產(chǎn)、研發(fā)與市場拓展的結(jié)合，逐漸使企業(yè)與品牌經(jīng)濟(jì)的要求接軌。我們必須堅持市場導(dǎo)向，主動適應(yīng)現(xiàn)代人的生活需求和方式，注重研究服飾流行趨勢，科學(xué)預(yù)測目標(biāo)市場，不間斷地從加工走向供應(yīng)，從供應(yīng)走向品牌經(jīng)營。 這就是我們此次改革的美好前景！ |
