練內(nèi)功 抗寒冬 |
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剛剛過去的2008年，是極不平凡的一年。《勞動合同法》出臺，人民幣匯率動蕩，存款準備金和利率的頻繁調(diào)整，出口退稅政策的反復，加之9月份之后的金融風暴，不少企業(yè)裁員、減薪，經(jīng)濟動蕩之劇烈，調(diào)整力度之大，實為罕見。江蘇華藝作為出口加工的紡織服裝企業(yè)，也正面臨著一場前所未有的寒冬。如何增強企業(yè)內(nèi)功，抗擊金融危機，順利度過寒冬？ 一、扎實起步于成本、質(zhì)量、交期 1、成本 企業(yè)能否生存、盈利，成本是關(guān)鍵。成本包括：業(yè)務成本、原輔料成本、工藝成本、生產(chǎn)管理成本、人力成本等等。 1）業(yè)務成本。在華藝，由于經(jīng)營龍頭作用發(fā)揮不力，業(yè)務成本的虛高與隱形浪費是各項成本損失中最大的一項。由于市場不明、行業(yè)不熟、與客戶的溝通了解把握引導浮于表面、經(jīng)營中的價格交期質(zhì)量標準付款方式等節(jié)點問題含糊不清似是而非，從而導致“問題訂單”頻頻。而作為加工企業(yè)，利潤空間極其微薄，每每出現(xiàn)此類“問題訂單”，總要用多筆同等數(shù)量的訂單來彌補。 如何控制業(yè)務成本？主要是業(yè)務員的業(yè)務技能需要提升，業(yè)務人員除了要嫻熟掌握相關(guān)標準、熟悉業(yè)務流程、簽訂合同技巧外，對每一筆單都要進行總結(jié)、討論、分析、核算，精打細算到資金的占用、利息、訂單的風險等等。其次，是要充分發(fā)揮出經(jīng)營的整體系統(tǒng)前瞻性的判斷把握設定計劃控制應變功能。由于訂單不暢，導致空運，由于供應滯后、生產(chǎn)拖延、影響交付、客戶索賠，都間接導致了業(yè)務成本和經(jīng)營風險居高不下。 問題有的出在業(yè)務員跟單員身上，但往往有的根子卻出在分管業(yè)務的總經(jīng)理身上。我們負責經(jīng)營的總經(jīng)理，任重道遠。我們在經(jīng)營者的綜合素養(yǎng)和能力、市場的預測判斷、經(jīng)營戰(zhàn)略思路、細分市場目標客戶的開發(fā)與培育、業(yè)務員的指導帶教把關(guān)控制、訂單運行節(jié)點的預見與疏導等諸方面的反思、補缺、積累、提升，都已是凸顯而緊迫的課題。 貿(mào)易部要進一步發(fā)揮企業(yè)集團的營銷牽頭、規(guī)劃、整合、管理的職能作用，以專業(yè)化集約化和轉(zhuǎn)型升級來控制業(yè)務成本，降解經(jīng)營風險。 2）原輔材料成本。近年來，我們有超過半數(shù)以上的生產(chǎn)問題與面輔料的質(zhì)量與交期有關(guān)，面輔料質(zhì)量問題、短碼、色差、交付延遲等是面輔料屢見不鮮的問題。另外，專業(yè)能力弱、鉆研市場嚴重不夠、采購的程序、審批的程序不規(guī)范、測算的數(shù)據(jù)不準確，因為明哲保身而留有過大的保險系數(shù)、供方多供貨而礙于情面不拒收等形成的浪費，也直接導致了原輔材料成本增高。 3）工藝成本。訂單式管理，個性化強一些，工藝多一些，這是事實。但往往由于與客人的質(zhì)量標準溝通不透，生產(chǎn)過程中瞎折騰，成品出貨時有爭執(zhí)，出貨后貨款索要困難，事先的把關(guān)、決策、控制不力，導致工藝成本增加。由于是大生產(chǎn)，由于工藝問題形成的窩工、浪工、返工極大，因此工藝成本是大成本，而又是無形的成本。我們做的是專業(yè)，而客人并不都是專家，我們要深入了解吃透客人的個性本質(zhì)需求，幫客戶當參謀、出主意、定重點、定范圍，為客戶積極創(chuàng)造專業(yè)顧問的價值。工藝技術(shù)人員要聯(lián)合業(yè)務、生產(chǎn)人員，發(fā)揮有效的技術(shù)管理，敢于承擔責任，敢于對客戶的內(nèi)在需求負責，敢于對訂單的最后良好結(jié)果負責。 4）生產(chǎn)管理成本。生產(chǎn)上涉及的人員面廣量大，生產(chǎn)定額管理應事先預算、公布，而不是事后核算。定額要準確、科學，有指導性、激勵性。工業(yè)化生產(chǎn)，排工序、排流水線也十分重要，管理者一定要勤于善于動腦筋、想辦法把時間、精力花在設定上，生產(chǎn)順暢了，瓶頸問題自然就少了，效率就提高了。產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的，不要等到出現(xiàn)問題或問題成堆后，再去考慮如何“救火”，管理者就是要花出更多的精力、使出更多的能耐在“防火”上。 印繡洗的二次外發(fā)加工和生產(chǎn)性的外發(fā)加工，都急待加強計劃性與控制性。 5）人力成本。我們是勞動密集型的企業(yè)，而管理基礎脆弱，又首先表現(xiàn)為人的管理的粗疏。不管是定額人員，還是非定額人員、管理人員，我們都處于一個粗放管理的階段，人力管理的效果、效率大打折扣，大力降低人力成本是我們抗寒冬的一個繁重而艱巨的任務。 6）能源及其它費用成本。我們的節(jié)能減排、清潔生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、5S管理，往往還是停留在概念和口號上。我們的水電氣等能源成本占整個生產(chǎn)成本的比重在步步攀升，而我們的行動與措施卻遠遠落在后面，這與現(xiàn)階段整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)的快速結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、技術(shù)進步形成了巨大的反差。 在其它的各種企業(yè)費用支出中，圖簡單、圖輕松，好享受、好面子，講私交、講私利，效率意識淡薄，精細管理乏力，跑冒滴漏現(xiàn)象與一個低端加工企業(yè)、惶然過冬企業(yè)也形成了極大的反差。 2、質(zhì)量 首先，質(zhì)量問題是標準問題，必須確立標準，明確范圍。 其次，是如何對照標準，為達標而努力。你差一毫，我差一厘，最終將失之千里。操作上絕不能我行我素、“我以為、“我感覺…”要優(yōu)化細化操作工藝單，嚴格執(zhí)行，獎懲兌現(xiàn)。 最后，質(zhì)量上要經(jīng)常總結(jié)、反省、提高、持續(xù)改進。集團“質(zhì)量第一”方針的詮釋就是：力求完美，持續(xù)改進。 產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣與工作質(zhì)量密不可分，而工作質(zhì)量的好壞與管理者個人素質(zhì)有莫大關(guān)系。質(zhì)量的提升，說到底還是人的素質(zhì)的提升。所以，我們抓產(chǎn)品質(zhì)量，同時還要抓人，抓人的思想意識、工作習慣與作風、勞動技能與素養(yǎng)，抓團隊建設與協(xié)作，抓人力資源建設與管理 3、交期 市場購買力的萎縮、行業(yè)競爭的加劇，客戶個性化的需求，導致了訂單交期的扁平化與剛性。而目前集團交期上造成成本高昂，影響效益的情況越來越必須引起重視。面料輔料的遲到、產(chǎn)品質(zhì)量問題、生產(chǎn)編排差錯……，每一點的控制不到位，都可能導致交期延遲。 香港雷衛(wèi)旭老師在講生產(chǎn)管理時十分強調(diào)：現(xiàn)場的生產(chǎn)計劃一周不變。不要說一周不變，我們是不是能夠絕對保證三天不變？這要作為09年的硬指標。生產(chǎn)環(huán)節(jié)，人多量大，不停地調(diào)整，不僅造成窩工、浪工、返工，增加成本，而且會因涉及訂單的供應商、加工協(xié)作方等很難及時、準確調(diào)整到位，不確定性增加，風險性加大。 成本、質(zhì)量、交期三者在訂單管理中又是相互聯(lián)系的，既獨立成章，又合則成卷。既此消彼長，更相輔相成。我們要針對不同的市場、客戶、產(chǎn)品，合理確定定單重點，滿足客戶個性需求。 成本、質(zhì)量、交期相關(guān)訂單的節(jié)點的有效管理，又有賴于點點滴滴、堅持不懈的企業(yè)基礎管理。我們?nèi)绻嬲非笥唵喂?jié)點管理的層次躍升，那我們管理者就必須既要大處著眼，又要小處著手，既要有臨門一腳的拼搏精明，又要有面對繁復瑣碎的敬業(yè)堅韌，既要有戰(zhàn)略思考謀劃能力的提升，又要有組織執(zhí)行力的強化。 在訂單節(jié)點管理提升的過程中，我們還要注重管理工具的鍛造與應用。例如ERP系統(tǒng)。 成本、質(zhì)量、交期是企業(yè)的立足之基，企業(yè)要挑戰(zhàn)更高，做得更強，還必須在第二個層面上狠下功夫。 二、強勢延伸于彈性、服務、創(chuàng)新 1、彈性 彈性或柔性，是指對市場客戶的個性化需求、潛在性需求、變動性需求的及時捕捉、快速反應、機敏適應、恰當滿足。一方面，在金融危機的大背景下，市場競爭激烈，商機稍縱即逝，客戶在等待、觀望，市場難以捉摸、預測，對我們反應敏感提出了更高的要求；一方面，信息社會和科技水平的日新月異，對我們快捷反應提出了更高的要求；另一方面，客戶個性化、多元化要求和華藝的個性化、差異化、工藝化、時尚化的營銷定位，更是要求我們在彈性能力上，領先一步，棋高一著。 如何適應市場、客戶對彈性的需求呢？當前我們可以在兩個方面重點做些探索。 1）準時生產(chǎn)。準時生產(chǎn)（Just In Time, 簡稱JIT）是日本豐田公司對全球生產(chǎn)企業(yè)管理的重要貢獻之一。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這是為適應消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系。準時生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 2）變動型組織。變動型組織是相對于官僚型、職能型、停頓型組織而言的，這種組織結(jié)構(gòu)可以不斷的根據(jù)環(huán)境和任務的變化而適時作出內(nèi)部職能責權(quán)利的及時調(diào)整，它常常以為了完成某項具體工作任務而組建的項目組的形式出現(xiàn)。華藝往往會見到這樣的情況，在一個公司、一個部門內(nèi)部做事還行，但需要完成的任務是跨部門、跨公司的，往往就不知所措，或相互推諉，或爭執(zhí)摩擦，，費時費力，效率低下。變動型組織強調(diào)的是針對某個項目或任務的圓滿完成而在團隊之間展開的跨部門的有效配合協(xié)作。我們在訂單管理中要逐步增強這一意識，適應這一要求。 2、服務 服務，有不同的層次與要求。吳敬璉教授說：制造業(yè)的出路在于制造業(yè)的服務化。我們生產(chǎn)產(chǎn)品就是滿足客戶的需求，滿足需求就是一種服務。這其中，產(chǎn)品是載體，服務是本質(zhì)。服務看似虛擬，實際上是體現(xiàn)企業(yè)價值的核心。服務性越強，企業(yè)的附加值就越高，企業(yè)發(fā)展的空間就越大。這也是中西方企業(yè)的本質(zhì)差距之一。 在外部，我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價值，滿足顧客需求。德魯克說：“利潤并不是管理的目的，而是創(chuàng)造顧客后的結(jié)果。”可見，只有為顧客服務，創(chuàng)造了顧客，才能體現(xiàn)你自身的價值。 在內(nèi)部，我們倡導“內(nèi)部需求也是顧客”、“有需求方就是上帝”。華藝的內(nèi)部服務、流程、規(guī)范仍很脆弱，跨部門、公司之間的交易成本還很高，效率很低。這就要求我們增強服務意識，拆掉內(nèi)部的隔墻，善于發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求，從而使企業(yè)的每一個崗位價值真正得以體現(xiàn)。不追求內(nèi)部顧客服務的有效實現(xiàn)，對外部顧客的服務只能是紙上談兵。 我們呼吁提升服務意識，更要營造一個良好的服務氛圍。一切的自我、自私、自戀、自信，統(tǒng)統(tǒng)必須無條件的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)換為為需求、為顧客、為他人、為組織的切實而有效的貢獻上來。把一個有服務意識的人放置在一個服務淡化的環(huán)境中，久而久之，他會被同化、妥協(xié)、，失去已有的服務意識。把一個服務意識極為淡薄的人放在主管崗位，而長期又無改進，這個部門就會逐步變質(zhì)。 在考察干部時，我們強調(diào)“德才兼?zhèn)洌缘聻橄取?，各位主管在識人時一定要考察其是否有服務意識，服務意識有問題就是大問題。這一原則與在做人的向善要求和企業(yè)的市場化要求上是高度吻合的。 3、創(chuàng)新 創(chuàng)新是企業(yè)進步的靈魂 。企業(yè)創(chuàng)新的基礎就在于學習、借鑒、模仿，就在于在捕捉吃透需求的前提下推陳出新、標新立異、舉一反三、觸類旁通、別出心裁，就在于不斷總結(jié)、反思、提高，持續(xù)改進，力求完美。 企業(yè)創(chuàng)新面廣量大，艱巨而繁雜。我們首先要立足于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，這是生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的首要任務，在這方面我們有著廣闊的空間與潛力。同時，我們還要加強管理創(chuàng)新，就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,放棄舊的傳統(tǒng)的管理模式及其相應的管理方式和方法,創(chuàng)建新的管理模式及其相應的方式方法。這是體制、制度、流程上的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新較于前者，往往風險大得多，周期長得多。但是，沒有它的支撐，產(chǎn)品創(chuàng)新也是空中樓閣。例如，集團從OEM向ODM到OBM的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，各部門的崗位績效管理創(chuàng)新，等。 “做務實的理想主義者”的詮釋中包含了創(chuàng)新。創(chuàng)新無處不在，創(chuàng)新又無人不能。在全球經(jīng)濟的一體化的今天，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境無不每時每刻都在變化，抱殘守缺，非企業(yè)立業(yè)之道?！爸儎t勝，守常則敗”是企業(yè)興亡的規(guī)律。企業(yè)要在變化中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中求變，永遠保持一種開放進取的胸懷，通過不斷的學習交流，吐故納新，新陳代謝，開拓奮進，抗擊嚴冬，迎接春天！ 注：本文被商務部外貿(mào)發(fā)展局主辦的刊物《對外貿(mào)易促進》所刊用
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